JOURNAL 12_25 - INTERVIEW

Wenn nicht die Erfahrung fehlt, sondern der Abgleich.

Interview mit Manuela – sie gründet ein Business
als interne Anlaufstelle für mentale Entlastung der Mitarbeitenden. 

Liebe Manuela, ich freue mich, dass wir Gelegenheit zu einem kurzen Interview haben.

Du hast mit deiner Idee ein Wertangebot geschaffen, das sich von der Dienstleistung her sicher am ehesten im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements einordnen lässt.

Um es auf den Punkt zu bringen:
Du bietest vertrauliche, neutrale Gesprächsmöglichkeiten für Mitarbeitende, Führungskräfte und auch Inhaber an
– kurzum für Menschen in Unternehmen.

Hier steht der Präventionsgedanke im Vordergrund. Mentale Entlastung, Eskalationsprävention, aber Möglichkeiten zur Reflexion, wo zum Beispiel Führungskräfte kein Weiterkommen mehr sehen.

Wir arbeiten nun schon einige Wochen zusammen, und ich darf dich als Mentor und Coach in dieser Entwicklungsphase begleiten.



Christoph: Wie hat dir unsere Zusammenarbeit bisher geholfen, mehr Klarheit über deine Ziele oder Prioritäten zu bekommen?

Manuela: „Ich komme mit vielen beruflichen und privaten Themen auch ohne fremde Hilfe gut voran. Es fehlt aber an einer Außensicht - und die bekomme ich durch den unvorein-genommenen, ungeschönten und zugleich wohlwollenden Blick durch dich.“

Christoph: Welche meiner Fragen oder Impulse haben dir besonders weitergeholfen – und warum?

Manuela: „Du sieht mehr als ich, du siehst Chancen, Stärken und Schwächen, aber auch Denkfehler und Stolperfallen. Das gibt mir ein Gefühl des Begleitetwerdens und Sicherheit und daraus ziehe ich Stärke, auch wenn es mal nicht so gut läuft.“ 

Christoph: Wo hast du durch das Mentoring neue Perspektiven gewonnen, die du vorher nicht gesehen hast?

Manuela: „Ich bin Journalistin, Heilpraktikerin für Psychotherapie und habe ein breites Wissen über psychische Belastungen und Erkrankungen – also jede Menge Erfahrung. Das sind gute Voraussetzungen, um zu gründen, aber wertlos, wenn der unternehmerische Überbau fehlt. Du unterstützt mich mit unternehmerischer Erfahrung, unternehmerischer Perspektive und unternehmerischem Denken.“ 

Christoph: Welche Veränderungen oder Fortschritte konntest du beruflich oder persönlich seit Beginn des Mentorings feststellen?

Manuela: „Der regelmäßige und verbindliche Austausch mit dir ist einerseits Motivation, Besprochenes umzusetzen und dranzubleiben an den Themen, auch wenn es mal stressig ist - ich will ja auch etwas "abliefern", wenn nach zwei Wochen wieder sprechen. Andererseits führen unsere Gespräche jedesmal zu mehr Klarheit. Das macht Entscheidungen leichter und verstärkt das Tempo, in dem ich vorankomme.“

Christoph:  In welchen Momenten fühlst du dich durch das Mentoring besonders
unterstützt oder gestärkt?

Manuela: „Die besprochenen Themen aus dem Mentoring werden sich nicht immer gut anfühlen. Aber ich weiß: Gerade in den Momenten, in denen es ungemütlich wird, werde ich unternehmerisch und persönlich wachsen.“ „Du hilfst mir beim Abgleich meiner Gedankenwelt mit der Realität und so komme ich zwar manchmal ins Zweifeln, aber nie in die Nähe von "Ach, ich lass das jetzt einfach sein".

Christoph: Was würdest du jemandem sagen, der überlegt, sich begleiten zu lassen,
aber noch unsicher ist?

Manuela:Ich würde folgendes sagen:
Ich habe dich als Mentor ausgewählt, weil ich großen Respekt hatte vor deiner unternehmerischen Erfahrung und deiner Ausbildung im Coaching-Bereich.
Mir war klar: Du wirst dich mit leerem Gerede nicht zufriedengeben.

Ich bekommen ehrliches Feedback und du siehst meine Schwächen und wirst sie thematisieren. Grundsätzlich wertvoll. Ich bin davon überzeugt, das sich mit deiner Unterstützung die Wahrscheinlichkeit, dass aus einer bloßen Idee eine reale Dienstleistung wird, deutlich erhöht. Zweifel können einen ausbremsen. Nimmt man allen Mut zusammen und stellt sich ihnen, kann einen das weit bringen. Diese Chance möchte ich nutzen.

Ganz herzlichen Dank Manuela und weiterhin auf gute Zusammenarbeit! 



Christoph 11_25

Warum ein Mentor mehr ist als nur ein Ratgeber.

Es gibt Momente im Leben, in denen Wissen allein nicht reicht. Entscheidungen stehen an, Richtungen werden infrage gestellt, innere Zweifel melden sich. Genau dann wächst der Wunsch nach einem Mentor – nicht nach jemandem, der sagt, wie es geht, sondern nach jemandem, der hilft, klarer zu sehen.

Ein Mentor ist kein Besserwisser und kein Problemlöser im klassischen Sinn. Er ist ein erfahrener Mensch, der bereit ist, seine Erfahrungen zu teilen – nicht als Regelwerk, sondern als Einladung zum Nachdenken, zum Reflektieren, zum Perspektiv-Wechsel.

Mentoring beginnt dort, wo Ratschläge enden: im gemeinsamen Erkunden, im ehrlichen Spiegeln und im mutigen Aushalten offener Fragen.

Mentoring in der Praxis:
Gespräche, die Tiefe haben.

In der Praxis wirkt Mentoring oft unspektakulär – und gerade darin liegt seine Kraft. Es sind die regelmäßigen Gespräche und Arbeitssitzungen, in denen alles Platz hat: Entscheidungen, Zweifel, Erfolge, Sackgassen.

Eine vertrauensvolle Beziehung ist dafür essenziell, denn nicht selten tauchen innere Störfaktoren auf: der skeptische Anteil, der Schwarzseher, familiäre Belastungen oder die Angst vor Misserfolg.

Ein guter Mentor schafft einen Raum, in dem Fehler erlaubt sind und Schwäche dazugehören darf.

Er hört zu
, stellt Fragen, die weiterführen, und hilft, Erfahrungen einzuordnen. Er greift nicht ein – er gibt Halt.
Oft bleiben nicht die Antworten hängen, sondern neue Blickwinkel. Mentoring schafft Raum, Gedanken zu sortieren und eigene Lösungen zu entwickeln, statt fremde zu übernehmen.

Wer lässt sich begleiten – und warum?

Menschen suchen selten aus Bequemlichkeit einen Mentor. Meist geschieht es in Zeiten des Wandels: beim Karriereschritt, der Unternehmensgründung, in persönlichen Umbruchphasen oder wenn Verantwortung wächst.
Die Motivation ist fast immer dieselbe: den eigenen Weg bewusster gehen zu wollen.
Ein Mentor bedeutet nicht, Last abzugeben – sondern sie geteilt zu betrachten und dennoch selbst verantwortlich zu bleiben. Man lernt schneller, ohne Abkürzungen zu nehmen, und trifft Entscheidungen nicht im luftleeren Raum.

Eine Beziehung auf Augenhöhe.

Mentoring ist kein hierarchisches Verhältnis.
Die Rollen sind klar, aber gleichwertig. Der Mentor bringt Erfahrung, Perspektive und Reflexion ein. Der oder die Mentee bringt Themen, Offenheit und die Bereitschaft zur Umsetzung. Die Entscheidungen trifft immer der Mentee.
Der Mentor begleitet, hinterfragt, stärkt
– aber er übernimmt keine Verantwortung für das Handeln des anderen. Genau diese Klarheit macht Mentoring wirksam und verhindert Abhängigkeiten.

Was bleibt: Ergebnisse und Wirkung.

Nach außen zeigt sich Mentoring oft in greifbaren Ergebnissen: klarere Ziele, bessere Entscheidungen, strukturiertere Gedanken. Das sind die sichtbaren Effekte. Doch die wahre Wirkung geht tiefer. Menschen entwickeln mehr Selbstvertrauen, lernen, sich selbst zu führen und Entscheidungen mit innerer Ruhe zu treffen. Dieser Wandel entsteht selten über Nacht – aber er bleibt.

Warum sich ein persönlicher Mentor lohnt?

Ein Mentor bietet etwas, das im Alltag oft fehlt: einen geschützten Raum für ehrliche Reflexion.
Er hilft, Muster zu erkennen, bevor sie zur Falle werden, und Chancen zu sehen, bevor sie vorbeiziehen.
Mentoring bedeutet nicht, den eigenen Weg abzugeben. Es bedeutet, ihn bewusster zu gehen. Wer sich begleiten lässt, investiert nicht nur in bessere Ergebnisse, sondern in persönliche Reife – und genau darin liegt sein langfristiger Wert. Es ist kein Lehrgang und keine Seminar, es ist eine Investition in die eigene Persönlichkeit.

Jörg Heier (Coach & Berater aus Freising) zum Buch "25 letzte Sommer - von Stephan Schäfer" im Gespräch mit Christoph Rogalla

Jörg Heier hat Fragen an Christoph Rogalla und möchte wissen, welche Erkenntnisse er aus dem Buch mitgenommen hat.

Sätze zum Autor
Der Autor Stephan Schäfer kommt gebürtig aus Witten und ist 1974 geboren. Schäfer ist Journalist und Manager und stand u. a. an der Spitze von Gruner + Jahr und RTL, was ihn als Autor des Buches „25 letzte Sommer“ in gewisser Weise glaubwürdig macht.

>> Christoph, was hat dich an diesem Buch / diesem Thema spontan angesprochen – oder auch irritiert?
Nun ja, ich bin aus dem Jahr 1968, habe einige berufliche Stationen durchlebt: Handwerk, Jobs als Expressgutfahrer und im Ladenbau. Zweiter Bildungsweg, Zivildienst, Ingenieurstudium, Arbeiten in der Forschung und dann Founder und 25 Jahre geschäftsführender Gesellschafter im Mittelstand. Jetzt unterwegs als Mentor und Coach – und hier war die Weiche: Was will ich in der Zukunft?
D. h. Bücher wie „25 letzte Sommer“ lösen bei mir spontan Neugier aus, und ich bin auf der Suche nach Parallelen. Ich musste spontan an ein Bühnenprogramm von Atze Schröder denken, in dem auch so etwas Bestandteil war.
Hart, aber wahr!

>> Wenn du den Inhalt in einem Satz zusammenfassen müsstest – wie würde er lauten?
Nutze den Tag und mach ihn dir bewusst!

>> Wo hat dich der Text persönlich herausgefordert? Gab es einen Moment, in dem du dich ertappt gefühlt hast?
Ja sicher, die ganze Thematik mit Ablenkung und selbstgemachtem Terminstress – davon kann ich ein Lied singen.
Und bis man – z. B. im Urlaub – da mal von lassen kann: Katastrophe! Da brauchst du so ein Buch!

>> Welche Werte zeigt der Text – offen oder subtil? Und mit welchen gehst du in Resonanz – oder in Reibung?
Na ja, das unbeschwerte Leben als Jugendlicher – meines jedenfalls – und die wachsenden Probleme, Verantwortung und Herausforderungen im Job; später dann die ersten Einschläge im Freundes- und Familienkreis. Da gewinnt solch eine „Maßband-Metapher“ schon an Gewicht. Es schleicht sich so rein, eben subtil. Der Vergleich zwischen Manager und Kartoffelbauer ist extrem, aber vielleicht braucht es diese Pole.
Für mich persönlich geht es um echtes Empfinden, Verbindung und den einfühlsamen Austausch mit Menschen.

>> Gibt es einen Glaubenssatz in deinem Leben, der durch dieses Thema ins Wanken geraten ist – oder ganz bestätigt wurde?
Spontan denke ich an „Arbeit / Ordnung ist das halbe Leben“ (von mir heute ergänzt: „aber eben nur das halbe“!). Das hat in meinem Elternhaus schon eine Rolle gespielt und darf interpretiert und abgewandelt werden – sehr flexibel, wie ein Schieberegler für Höhen und Tiefen oder besser: der Balance-Regler an der Stereoanlage.
Stereoanlage ist ja auch schon oldschool (lacht).

>> Welche gesellschaftliche Selbstverständlichkeit wird durch das Buch oder Thema auf den Prüfstand gestellt?
Grundsätzlich die gesellschaftliche Normung in Bezug auf Leistung und Erfolg.
Auch Geld, Leistung und Gehorsam. Häufig folgt man den Eltern, was berufliche Entscheidungen angeht, oder rennt irgendwas oder irgendwem hinterher. Das bewusste Spüren von Freiheit, Sinnstiftung, Loslassen wird hier sehr fein in eine schöne Geschichte eingebettet.

>> Welche Frage würdest du jemandem stellen, der das Thema komplett ablehnt – oder für überbewertet hält?
Es wären zwei Fragen:
1. Wie lange denkst du, kannst du das machen?
2. Was hat dich hierher gebracht?

>> Was wäre eine provokante These, die man aus dem Buch ziehen könnte – auch wenn sie unbequem ist?
Na ja, der rote Faden des Kartoffelbauern erscheint sehr erfüllend und auch nachvollziehbar. Aber ich behaupte mal, dass sehr viele Menschen das, was sie tun – auch wenn es stressig ist – gerne tun, einen Sinn darin sehen und bereit sind, sich zu engagieren.
Eventuell liegt die Frage in der Bewusstseinserweiterung und dem Hinterfragen, ob das, was ich tue, mir guttut – und was fehlt.
Die These: „Hältst du das Kartoffelbauern-Dasein aus?“

>> Wer sollte das Buch besser nicht lesen?
a) Menschen, die keine Kartoffeln mögen 😊 Spaß!
b) Menschen, die das Stadtleben bevorzugen und gerade in voller Power stehen, um das auszuleben – die sollten das Buch im Regal lassen und später mal reinschauen.
Alles zu seiner Zeit.

>> Was lässt sich daraus ins Coaching übertragen – und was vielleicht gerade nicht?
Die Geschichte ist gespickt mit Fragen und Unterhaltungen, die mich stark an typische Fragen aus dem Coaching erinnern. Für mich war das Buch fast wie eine Anleitung, wie man Coaching praktizieren kann: in der Natur, hinein in eine andere Welt, sich rausnehmen und mal woanders verankern.

>> Wenn du daraus nur eine Idee mitnehmen dürftest – für dich, deine Arbeit oder dein Umfeld – welche wäre es?
Ich glaube, die Frage: „Was hat dich hierhergebracht?“ – im Sinne von: „Wie steht es um dein Leben?“
Und: die Kraft der Ruhe jenseits der Hektik zu nutzen, um sich das zu fragen.

>> Und was würdest du sagen: Ist das Buch eher Einladung zur Veränderung oder ein Spiegel für den Status quo?
Das Buch kann beides sein: Für den einen ein zusätzlicher Impuls, für den anderen ein „Spiegelvorhalten“.

>> Ausblick
Wonach suchst du das nächste Buch aus?
Ich beschäftige mich gerade viel mit dem Thema „Werte“ und den Zusammenhängen. Eventuell etwas aus diesem Bereich.

>> Was liest du als Nächstes?

Das brauche ich nicht aussuchen, es war ein Geschenk:
„Zeit für Fragen im Café am Rande der Welt“
von John Strelecky.

>> Was ist dein Lieblingszitat?

In dem Buch „25 letzte Sommer“ wird von einem Beduinen erzählt, der – bezogen auf eine schwere Entscheidung (einen Hof kaufen) – vier wohlüberlegte Fragen stellt:
1. Gibt es dir Liebe und Frieden?
2. Gibt es dir Lebensfreude und Energie?
3. Gibt es dir Freiheit und Selbstbestimmung?
4. Gibt es dir Ruhe und Halt?

>> Vielen Dank Christoph für deine Gedanken. 
10_25

Ein humorvoll-provokativer Ansatz im Coaching


In einigen Fällen bringen liebevolle, nette Fragestellungen im Coaching wenig Fortschritt. Coaches können ihre Klienten mit einem provokativen Gesprächsstil überraschen und zum Nachdenken anregen. Mit diesem Ansatz können selbst schwere Themen mit einem leichten Scherz behandelt werden. Selbst in schweren Lagen schafft Humor Zugänge. In den 1960er-Jahren übertrug Frank Farrelly diesen Ansatz in die Psychotherapie. In einer Epoche, in der Therapien als ausschließlich ernsthafte Angelegenheiten betrachtet wurden, wählte er einen anderen Weg. Farrelly empfand die konventionelle Herangehensweise als ermüdend und nicht sehr effektiv. Das provokative Vorgehen durchbricht dieses Muster: Klienten werden mit gezieltem Humor aus ihrer Komfortzone gelockt, ohne dass die Ernsthaftigkeit der Themen verloren geht.

Widerstände humorvoll auflösen

Eine Vielzahl von Klienten versucht, ihr bisheriges Verhalten zu rechtfertigen oder den Vorteil von Veränderungen anzuzweifeln. Hier kommt der provokative Stil genau ins Spiel: Anstelle von geduldigen Argumenten wird das selbstschädigende Verhalten übertrieben dargestellt – so sehr, dass der Klient seine Haltung überdenkt. Hierbei ist Feingefühl notwendig, denn der Humor soll nicht verletzend oder sarkastisch wirken. Um diese Methode mit Erfolg anzuwenden, ist eine gute Beziehung zwischen Coach und Klient entscheidend.

Beratung gegen die Konvention

Der provokative Stil stellt eine Abkehr von traditionellen Beratungsregeln dar. Farrelly lauschte nur so lange, wie er es für sinnvoll hielt, und ließ seinem Klienten kaum Platz für ausufernde Erklärungen. Er verwendete stattdessen absichtlich Übertreibungen, dreiste Bemerkungen und humorvolle Provokationen. Von Bedeutung ist, dass beide Parteien lachen können. Wenn der Klient nicht mehr mitlacht, ist die Methode nicht mehr wirksam. Ein praktisches Beispiel: Ein Klient teilt mit, dass er die vereinbarten Änderungen erneut nicht umgesetzt hat. Anstatt ihn sofort zu tadeln, könnte der Coach mit Humor übertreiben: „Sie sind ein echtes Naturtalent!“ Es ist nicht vielen möglich, so beständig allen Versuchungen zu folgen. Vielleicht wäre ein Buch von Ihnen angebracht: ‚Wie man in einer Wüste noch eine Sahnetorte findet.‘“ Solche Äußerungen bewirken oft, dass sich eine heitere Stimmung verbreitet und zugleich kritisches Nachdenken einsetzt.

Provokative Interventionen gezielt einsetzen

Eine humorvolle Provokation kann den Anschein eines freundschaftlichen Neckens erwecken. Allerdings ist dazu eine ausgeprägte Überzeugung von der Veränderungsfähigkeit des Klienten nötig – ebenso wie eine gute Beziehung zum anderen. Um die Denkweise des Klienten zu durchbrechen, kann der Coach dessen Verhalten humorvoll übertreiben oder absichtlich falsch verstehen. Von Bedeutung ist, dass der Humor stets respektvoll bleibt und die nonverbale Kommunikation eine Botschaft der Akzeptanz sendet.

Verantwortung zurückgeben

Ein zentraler Bestandteil des provokativen Stils ist es, den Klienten zur Übernahme von Eigenverantwortung zu bewegen. Oft geschieht dies durch bewusst absurde Vorschläge: „Wie können Sie weniger essen? Vielleicht machen Sie Ihren Kühlschrank dicht oder ziehen in die Sahara – das wäre eine echte Herausforderung! Durch derartige Übertreibungen wird es bewirkt, dass der Klient beginnt, eigene Lösungen zu entwickeln, anstatt auf vorgefertigte Ratschläge zu warten.

Maßvoll anwenden

Der provokative Stil ist kein Wundermittel und sollte nicht ständig im Coaching verwendet werden. Wenn es zu einer übertriebenen Anwendung kommt, kann das die Beziehung zum Klienten belasten. Doch wenn man ihn bewusst verwendet, kann er in herausfordernden Unterhaltungen für eine Leichtigkeit sorgen und Platz für neue Sichtweisen schaffen. Dieser Ansatz hilft letztlich nicht nur den Klienten, sondern auch dem Coach, das Tragische, Komische und Absurde im Leben zu würdigen. Mitunter kann ein Lächeln genügen, um selbst gewaltige Herausforderungen etwas weniger schwer erscheinen zu lassen.

Christoph 09_25 

Führungsverständnis –
Anhängsel vs. Führung im Zentrum



Der Unterschied zwischen Führung als Anhängsel und Führung als Kern liegt in der grundlegenden Ausrichtung und Bedeutung von Führung innerhalb einer Organisation oder eines individuellen Führungsverständnisses. Beide Ansätze reflektieren unterschiedliche Prioritäten, Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskraft.

Führung als Anhängsel
Führung wird hier als eine zusätzliche Funktion verstanden, die nicht im Mittelpunkt der täglichen Arbeit oder der strategischen Ausrichtung steht. Sie ist eher ein Nebenprodukt oder eine unterstützende Rolle, die sich um administrative oder operative Belange dreht.

Merkmale

Nebenrolle:

Führung ist nicht der Hauptfokus, sondern begleitet andere Tätigkeiten wie Fachaufgaben.
Reaktive Steuerung:
Führungskräfte reagieren oft auf Probleme, anstatt proaktiv zu handeln.
Operativer Fokus:
Der Schwerpunkt liegt auf der Ausführung von Aufgaben, nicht auf strategischer Ausrichtung oder der Entwicklung des Teams.
Mangelnde Identifikation:
Führung wird als notwendige Pflicht betrachtet, nicht als Kernaufgabe.
Kurzfristigkeit:
Entscheidungen orientieren sich häufig an unmittelbaren Zielen und nicht an langfristigen Strategien.

Beispiele

Eine Führungskraft, die primär als Fachspezialist tätig ist und Führung „nebenbei“ übernimmt.
Führung, die sich auf das Delegieren von Aufgaben und das Verwalten von Teams beschränkt.

Führung als Kern

Führung ist hier die zentrale Aufgabe und wird als wesentliche Kompetenz und Verantwortung betrachtet. Die Führungskraft versteht sich primär als Gestalter, Inspirator und Wegbereiter für das Team und die Organisation.

Merkmale:

Strategische Ausrichtung:

Führungskräfte setzen klare Visionen, entwickeln Strategien und fördern Innovation.
Proaktive Führung: Entscheidungen werden mit Blick auf langfristige Ziele getroffen; Probleme werden frühzeitig angegangen.
Entwicklung des Teams: Fokus auf Mitarbeiterförderung, kulturelle Weiterentwicklung und Teambindung.
Hohe Identifikation: Führung wird als essenzielle Rolle wahrgenommen und mit Leidenschaft ausgeübt.
Ganzheitlichkeit: Führungskräfte übernehmen Verantwortung für operative, kulturelle und zwischenmenschliche Aspekte.

Beispiele

Eine Führungskraft, die ihre Hauptaufgabe in der Entwicklung ihres Teams und in der strategischen Weiterentwicklung der Organisation sieht.
Führung, die sich darauf konzentriert, Visionen zu vermitteln, Werte zu etablieren und das volle Potenzial des Teams auszuschöpfen.

Führung als Anhängsel ist häufig in Organisationen zu finden, in denen Führungskräfte stark in Fachaufgaben eingebunden sind oder Führung nicht als Kernkompetenz betrachtet wird.
Führung als Kern hingegen stellt Führung sowie die Entwicklung von Menschen und Strategien in den Mittelpunkt und schafft so eine langfristige Grundlage für Erfolg und Weiterentwicklung.
Die Transformation von „Führung als Anhängsel“ zu „Führung als Kern“ erfordert eine bewusste Auseinandersetzung mit der Rolle und den Aufgaben einer Führungskraft – sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene.

Christoph 08_25

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